DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir, de lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
DEFINICION DE MISION Y VISION
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa
2) Lo que pretende hacer
3) El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:
- ¿Quien son nuestros clientes?
- ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?
- ¿En qué áreas geográficas competimos?
- ¿Cuál es nuestra tecnología básica?
- ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?
- ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas?
- ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?
- ¿Cuáles son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos de proyectar?
- ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Una visión de transformación debe de contestar “si” a las siguientes preguntas
- La dirección clarifica el propósito de la organización
- La dirección inspira entusiasmo al comité
- La dirección es claramente articulada y entendida
- La dirección es ambiciosa
Inducción: Es un modo de razonar que nos lleva:
a) De lo particular a lo general.
b) De una parte a un todo.
Inducir es ir más allá de lo evidente. La generalización de los eventos es un proceso que sirve de estructura a todas las ciencias experimentales, ya que éstas—como la física, la química y la biología— se basan (en principio) en la observación de un fenómeno (un caso particular) y posteriormente se realizan investigaciones y experimentos que conducen a los científicos a la generalización.
Deducción: Es un tipo de razonamiento que nos lleva:
a) De lo general a lo particular.
b) De lo complejo a lo simple.
Pese a que el razonamiento deductivo es una maravillosa herramienta del conocimiento científico, si el avance de la ciencia se diera sólo en función de él, éste sería muy pequeño. Esto se debe a que nuestra experiencia como humanos es limitada, depende de nuestros sentidos y de nuestra memoria.
La inducción y la deducción no son formas diferentes de razonamiento, ambas son formas de inferencia.
El proceso de inferencia inductiva consiste en exhibir la manera cómo los hechos particulares (variables) están conectados a un todo (leyes).
La inferencia deductiva nos muestra cómo un principio general (ley), descansa en un grupo de hechos que son los que lo constituyen como un todo.
Ambas formas de inferencia alcanzan el mismo propósito aun cuando el punto de partida sea diferente.
Cuando usamos simultáneamente los métodos de inferencia inductiva y deductiva para buscar la solución de un problema científico decimos que estamos empleando el método inductivo–deductivo, cuyas reglas básicas de operación son:
a) Observar cómo se asocian ciertos fenómenos, aparentemente ajenos entre sí.
b) Por medio del razonamiento inductivo, intentar descubrir el denominador común (ley o principios) que los asocia a todos.
c) Tomando como punto de partida este denominador común (por inducción), generar un conjunto de hipótesis1 referidas a los fenómenos diferentes, de los que se partió inicialmente.
d) Planteadas las hipótesis, deducir sus consecuencias con respecto a los fenómenos considerados.
e) Hacer investigaciones (teóricas o experimentales) para observar si las consecuencias de las hipótesis son verificadas por los hechos.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.
Factores críticos para el éxito | Peso | Calificación | Total ponderado |
Fuerzas | | | |
1. Razón presente que subió a 2.52 | .06 | 4 | .24 |
2. Margen de utilidad subió a 6.94 | .16 | 4 | .64 |
3. La moral de los empleados es alta | .18 | 4 | .72 |
4. Sistema nuevo de informática | .08 | 3 | .24 |
5. La participación del mercado ha subido a 24% | .12 | 3 | .36 |
Debilidades | | | |
1. demandas legales sin resolver | .05 | 2 | .10 |
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% | .15 | 2 | .30 |
3. Falta de sistema para la administración estratégica | .06 | 1 | .08 |
4. El gasto para I y D ha subido el 31% | .08 | 1 | .08 |
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces | .06 | 1 | .06 |
Total | 1.00 | | 2.80 |
Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Factores determinantes del Éxito | Peso | Calificación | Peso Ponderado |
Oportunidades | | | |
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento | .08 | 3 | .24 |
2. Los valores de capital son saludables | .06 | 2 | .12 |
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año | .11 | 1 | .11 |
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables | .14 | 4 | .56 |
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto | .09 | 4 | .36 |
Amenazas | | | |
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos | .10 | 2 | .20 |
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas | .12 | 4 | .48 |
3. La república de Rusia no es políticamente estable | .07 | 3 | .21 |
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo | .13 | 2 | .26 |
5. Las tasas de desempleo están subiendo | .10 | 1 | .10 |
Total | 1.00 | | 2.64 |
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50. |
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.
Establecer la misión y la visión.
Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios.
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?
- ¿En que áreas geográficas competimos?
- ¿Cuál es nuestra tecnología básica?
- ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?
- ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas?
- ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?
- ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar?
- ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?
Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es expresado en una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la organización.
Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:
- ¿La dirección clarifica el propósito de la organización?
- ¿La dirección inspira entusiasmo al comité?
- ¿La dirección es claramente articulada y entendida?
- ¿La dirección es ambiciosa?
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
| Compañía Nuestra | Competidor 1 | Competidor 2 |
Factores críticos para el éxito | Peso | Calificación | Peso Ponderado | Calificación | Peso Ponderado | Calificación | Peso Ponderado |
Participación en el mercado | 0.20 | 3 | 0.6 | 2 | 0.4 | 2 | 0.4 |
Competitividad de precios | 0.02 | 1 | 0.2 | 4 | 0.8 | 1 | 0.2 |
Posición financiera | 0.40 | 2 | 0.8 | 1 | 0.4 | 4 | 1.6 |
Calidad del producto | 0.10 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
Lealtad del cliente | 0.10 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
Total | 1.00 | | 2.3 | | 2.2 | | 2.8 |
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos. |
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Se ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
MISION Y VISION DEL ALMACEN MERKA NORTE
MISION
La misión es el propósito de la organización o el propósito de existir.
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
La comunidad de la ciudadela norte y su alrededor.
- ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?
Productos de la canasta familiar.
- ¿En qué áreas geográficas competimos?
En el sector norte de la ciudad de Ocaña.
- ¿Cuál es nuestra tecnología básica?
Contamos con sistemas informáticos que permiten mayor eficiencia y eficacia a la hora de vender nuestros productos.
- ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?
- ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas?
Estamos basados en el valor del respeto, confianza y responsabilidad brindándolo a nuestro personal de trabajo y a nuestros usuarios.
- ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?
Porque contamos con un buen grupo de trabajo el cual brinda un buen servicio a los usuarios.
- ¿Cuáles son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos de proyectar?
Debemos ser un autoservicio confiable y garantizado para los usuarios
Y nuestros trabajadores.
- ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?
Nuestra actitud frente a nuestros trabajadores es de respeto y confianza buscando así la comodidad en sus labores.
VISION
La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser.
Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:
- ¿La dirección clarifica el propósito de la organización?
SI
- ¿La dirección inspira entusiasmo al comité?
SI
- ¿La dirección es claramente articulada y entendida?
SI
- ¿La dirección es ambiciosa?
SI
MISION
Contribuir a mejorar la calidad de vida y bienestar de nuestros trabajadores y clientes de la ciudadela norte y sus alrededores, garantizando los valores del respeto, confianza y responsabilidad con nuestra organización y de las comunidades donde operamos basados en los niveles tecnológicos actuales, todo con el fin de mejorar la calidad de nuestros servicios y Productos de la canasta familiar.
VISION
Consolidarnos como una empresa regional con participación en el mercado a través de la venta de productos para la canasta familiar. Ser líderes en el desarrollo de la comercialización de nuestros productos con marcas propias en los diferentes mercados propuestos.
Matriz EFI Autoservicio Merk Norte
Factores | Peso | Calificación | Valor Ponderado |
Fortalezas | | | |
1.El autoservicio se encuentra bien ubicado en la ciudadela norte | 0.03 | 3 | 0.09 |
2. Es buena la calidad del servicio ofrecido al cliente. | 0.05 | 4 | 0.20 |
3. Tiene una buena estructura organizacional | 0.06 | 4 | 0.24 |
4. Manejan buenos precios para sus usuarios | 0.03 | 3 | 0.09 |
5.Realizan incentivos para los usuarios | 0.06 | 4 | 0.24 |
6. Tiene recursos económicos suficiente | 0.06 | 4 | 0.24 |
7. Gran cantidad de clientes | 0.04 | 3 | 0.12 |
8. El autoservicio cuenta con sistema de información sistematizado | 0.04 | 3 | 0.12 |
9. se manejan promociones y descuentos en diferentes productos | 0.04 | 4 | 0.16 |
10. Delegan correctamente el trabajo de los empleados | 0.06 | 4 | 0.24 |
Subtotal | | | 1.74 |
Debilidades | | | |
1. No Tiene buena infraestructura | 0.08 | 1 | 0.08 |
2. Falta de personal | 0.06 | 2 | 0.12 |
3. No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad. | 0.04 | 2 | 0.08 |
4. Falta de organización en sus productos. | 0.05 | 1 | 0.05 |
5. Falta de variedad en las marcas de los productos. | 0.06 | 2 | 0.12 |
6. Falta de dispositivos de seguridad ante cualquier emergencia. | 0.06 | 2 | 0.12 |
7. No hay cámara de seguridad antirrobos | 0.04 | 2 | 0.08 |
8. No cuenta con servicio a domicilio | 0.04 | 2 | 0.08 |
9. No tiene una estructura orgánica bien definida | 0.06 | 2 | 0.12 |
10. no cuentan con tarjetas gana puntos para sus clientes | 0.04 | 2 | 0.08 |
Subtotal | | | 1.65 |
Total | 1 | | 3.3 |
Matriz EFE Autoservicio Merka Norte
Factores | Peso | Calificación | Valor Ponderado |
Oportunidades | | | |
1. Crecimiento constante de la ciudadela norte | 0.09 | 3 | 0.27 |
2. Buenas relaciones con los clientes. | 0.09 | 4 | 0.36 |
3. venta de nuevos productos. | 0.07 | 4 | 0.28 |
4.venta de productos nacionales y extranjeros | 0.04 | 4 | 0.16 |
5. Ubicación cercana al centro comercial ciudadela norte | 0.07 | 4 | 0.28 |
6. Apoyo del gobierno a las pymes (Pequeñas y medianas empresas) | 0.03 | 3 | 0.09 |
7. Creación de nuevos puntos de ventas en la cuidad de Ocaña. | 0.04 | 4 | 0.16 |
8. promociones brindadas por los proveedores. | 0.03 | 3 | 0.09 |
9. convenios con entidades públicas y privadas. | 0.05 | 3 | 0.15 |
10. facilidad de pagos en los créditos por parte de los bancos | 0.03 | 3 | 0.09 |
Subtotal | | | 1.93 |
Amenazas | | | |
1.Cierre de la frontera con Venezuela | 0.04 | 2 | 0.08 |
2. Aumento de nuevos centros comerciales en el sector | 0.06 | 1 | 0.06 |
3.Perdida de clientes | 0.07 | 1 | 0.07 |
4. Baja de nivel de la calidad del servicio. | 0.07 | 2 | 0.14 |
5. Competidores con precios más económicos. | 0.06 | 1 | 0.06 |
6. alza en el precio de los productos | 0.03 | 1 | 0.03 |
7. mejora en la infraestructura de la competencia | 0.05 | 2 | 0.10 |
8. Ausencia de productos en el mercado por razones ambientales | 0.02 | 2 | 0.04 |
9. Surgimiento de nuevas leyes que restrinjan la venta de algunos productos. | 0.03 | 2 | 0.06 |
10. Paro de transportadores. | 0.03 | 2 | 0.06 |
Subtotal | | | 0.7 |
Total | | | 2.63 |
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
| Autoservicio MerKNorte | Autoservicio Ciudadela Norte | Autoservicio la Merced |
Factores críticos para el éxito | Peso | Calificación | Peso Ponderado | Calificación | Peso Ponderado | Calificación | Peso Ponderado |
Ubicación estratégica | 0.2 | 4 | 0.8 | 4 | 0.8 | 2 | 0.4 |
calidad del servicio ofrecido al cliente. | 0.1 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
precios para sus usuarios | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 |
cantidad de clientes | 0.1 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 |
incentivos para los usuarios | 0.08 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 |
Infraestructura | 0.2 | 2 | 0.4 | 3 | 0.6 | 4 | 0.08 |
Falta de personal | 0.04 | 2 | 0.08 | 2 | 0.08 | 2 | 0.08 |
variedad en las marcas de los productos. | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 |
estrategia de promociones y publicidad. | 0.06 | 2 | 0.12 | 3 | 0.18 | 2 | 0.12 |
organización en sus productos. | 0.06 | 1 | 0.06 | 3 | 0.18 | 3 | 0.18 |
Total | 1.00 | | 2.7 | | 3.18 | | 2.1 |
Matriz EFI Autoservicio Merk Norte
Factores | Peso | Calificación | Valor Ponderado |
Fortalezas | | | |
1.El autoservicio se encuentra bien ubicado en la ciudadela norte | 0.03 | 3 | 0.09 |
2. Es buena la calidad del servicio ofrecido al cliente. | 0.05 | 4 | 0.20 |
3. Tiene una buena estructura organizacional | 0.06 | 4 | 0.24 |
4. Manejan buenos precios para sus usuarios | 0.03 | 3 | 0.09 |
5.Realizan incentivos para los usuarios | 0.06 | 4 | 0.24 |
6. Tiene recursos económicos suficiente | 0.06 | 4 | 0.24 |
7. Gran cantidad de clientes | 0.04 | 3 | 0.12 |
8. El autoservicio cuenta con sistema de información sistematizado | 0.04 | 3 | 0.12 |
9. se manejan promociones y descuentos en diferentes productos | 0.04 | 4 | 0.16 |
10. Delegan correctamente el trabajo de los empleados | 0.06 | 4 | 0.24 |
Subtotal | | | 1.74 |
Debilidades | | | |
1. No Tiene buena infraestructura | 0.08 | 1 | 0.08 |
2. Falta de personal | 0.06 | 2 | 0.12 |
3. No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad. | 0.04 | 2 | 0.08 |
4. Falta de organización en sus productos. | 0.05 | 1 | 0.05 |
5. Falta de variedad en las marcas de los productos. | 0.06 | 2 | 0.12 |
6. Falta de dispositivos de seguridad ante cualquier emergencia. | 0.06 | 2 | 0.12 |
7. No hay cámara de seguridad antirrobos | 0.04 | 2 | 0.08 |
8. No cuenta con servicio a domicilio | 0.04 | 2 | 0.08 |
9. No tiene una estructura orgánica bien definida | 0.06 | 2 | 0.12 |
10. no cuentan con tarjetas gana puntos para sus clientes | 0.04 | 2 | 0.08 |
Subtotal | | | 1.65 |
Total | 1 | | 3.3 |
Matriz EFE Autoservicio Merka Norte
Factores | Peso | Calificación | Valor Ponderado |
Oportunidades | | | |
1. Crecimiento constante de la ciudadela norte | 0.09 | 3 | 0.27 |
2. Buenas relaciones con los clientes. | 0.09 | 4 | 0.36 |
3. venta de nuevos productos. | 0.07 | 4 | 0.28 |
4.venta de productos nacionales y extranjeros | 0.04 | 4 | 0.16 |
5. Ubicación cercana al centro comercial ciudadela norte | 0.07 | 4 | 0.28 |
6. Apoyo del gobierno a las pymes (Pequeñas y medianas empresas) | 0.03 | 3 | 0.09 |
7. Creación de nuevos puntos de ventas en la cuidad de Ocaña. | 0.04 | 4 | 0.16 |
8. promociones brindadas por los proveedores. | 0.03 | 3 | 0.09 |
9. convenios con entidades públicas y privadas. | 0.05 | 3 | 0.15 |
10. facilidad de pagos en los créditos por parte de los bancos | 0.03 | 3 | 0.09 |
Subtotal | | | 1.93 |
Amenazas | | | |
1.Cierre de la frontera con Venezuela | 0.04 | 2 | 0.08 |
2. Aumento de nuevos centros comerciales en el sector | 0.06 | 1 | 0.06 |
3.Perdida de clientes | 0.07 | 1 | 0.07 |
4. Baja de nivel de la calidad del servicio. | 0.07 | 2 | 0.14 |
5. Competidores con precios más económicos. | 0.06 | 1 | 0.06 |
6. alza en el precio de los productos | 0.03 | 1 | 0.03 |
7. mejora en la infraestructura de la competencia | 0.05 | 2 | 0.10 |
8. Ausencia de productos en el mercado por razones ambientales | 0.02 | 2 | 0.04 |
9. Surgimiento de nuevas leyes que restrinjan la venta de algunos productos. | 0.03 | 2 | 0.06 |
10. Paro de transportadores. | 0.03 | 2 | 0.06 |
Subtotal | | | 0.7 |
Total | | | 2.63 |
